Os sete sinais de que precisa de um CFO (mesmo que não a tempo inteiro)

Há um momento na vida de uma empresa em que a função financeira deixa de chegar. A empresa cresceu, a complexidade aumentou, as decisões levam mais tempo a tomar. O contabilista continua a fazer o seu trabalho, mas já não chega. O responsável administrativo-financeiro responde a pedidos, mas não os antecipa. Falta alguém que olhe para a empresa como um todo, traduza números em decisão e antecipe o que vem aí.

Esse alguém é um CFO. Não no sentido formal do título, mas no sentido funcional do papel. E há sinais claros de que esse papel está em falta, mesmo quando o empresário ainda não os nomeou.

Em quase três décadas a trabalhar com empresas em diferentes fases, identifiquei sete. Não é lista exaustiva, mas se três ou quatro destes sinais aparecem numa empresa em simultâneo, o problema não é teórico.

Sinal 1. As decisões importantes esperam pelo fim do mês

A decisão sobre um investimento, sobre uma renegociação com fornecedor, fica pendente porque "vamos esperar pelo fecho do mês para ver como estamos".

Isto significa que a empresa não tem visibilidade financeira em tempo útil. As decisões financeiras precisam de informação, e essa informação chega tarde demais para ser instrumento de gestão. Quando o ritmo de decisão se acomoda ao ritmo da contabilidade, é a contabilidade que está a comandar a empresa. Deveria ser ao contrário.

Sinal 2. Não há previsão de tesouraria além de quatro semanas

A empresa olha para a tesouraria à medida que os pagamentos chegam. Não há mapa de 12 semanas, não há cenário, não há antecipação. Apenas saldos correntes e ajustamentos de última hora.

A empresa que não tem previsão de tesouraria estruturada está a tomar decisões financeiras no escuro, e está a pagar mais pelo dinheiro do que pagaria com antecipação. O banco não cobra pelo dinheiro, cobra pela urgência, e cada pedido feito com duas semanas de antecedência custa mais do que o mesmo pedido feito com três meses.

Sinal 3. Crescimento sem decomposição de margem

A empresa sabe que cresceu. Sabe que faturou X euros. Sabe, com algum atraso, que teve Y de lucro líquido. Mas não sabe que clientes contribuíram para a margem, que produtos drenaram resultado, que segmentos têm rentabilidade abaixo do limiar.

A consequência é dupla. Por um lado, as decisões comerciais são tomadas com base em volume, não em valor. Aceita-se um cliente que parece grande sem saber que a margem que deixa é negativa. Por outro, a empresa não consegue alocar recursos para os segmentos que efetivamente criam valor, porque não sabe identificá-los.

Sem decomposição de margem, a gestão é mística. Sente-se onde está o resultado, sem se saber onde está.

Sinal 4. Bancos e investidores fazem perguntas às quais não existem respostas

Quando um banco prepara uma decisão de financiamento, ou um potencial investidor faz uma sondagem, a empresa precisa de produzir informação financeira detalhada e responder a perguntas técnicas. Capacidade de geração de cash flow, sensibilidade da margem a variações de preço, dependência de clientes-chave, projeções a três anos com pressupostos justificados.

Numa empresa com função financeira madura, estas respostas existem antes da pergunta. Numa empresa sem essa maturidade, a pergunta gera uma corrida interna para construir respostas que parecem improvisadas, porque o são. O resultado, para a empresa, é taxas de juro mais altas, valuations mais baixas, condições mais defensivas. O banco e o investidor não dizem em voz alta o que estão a ver, mas a margem deles na transação reflete a fragilidade que detetam.

Sinal 5. As decisões de investimento não passam por modelo financeiro

Um investimento significativo é decidido com base em conversa, em sensação de oportunidade, ou num cálculo de retorno feito numa folha solta. Não há modelo que integre o investimento na estrutura financeira da empresa, que projete o impacto na tesouraria, que teste o efeito em diferentes cenários de procura, que dimensione o financiamento necessário.

A decisão pode ser correta. Mas é correta por sorte ou por intuição, não por método. E nas empresas que crescem, cada decisão errada tem um peso desproporcionado. Investir sem modelo é viável uma vez no máximo duas.

Sinal 6. O empresário faz as análises financeiras que outros deviam fazer

O empresário, à noite ou ao fim de semana, pega num Excel e tenta perceber o que se passa. Calcula rentabilidade por cliente, soma compromissos do trimestre, simula o efeito de um novo financiamento.

Este é dos sinais mais claros, e dos menos confessados. O empresário sente-se útil quando o faz, mas o seu tempo está a ser drenado de onde deveria estar: estratégia comercial, relacionamento com clientes, equipa, visão de longo prazo. Cada hora que o empresário passa a fazer análise financeira de gestão é uma hora subtraída ao que mais ninguém na empresa pode fazer.

A função financeira existe, entre outras coisas, para devolver tempo ao empresário. Quando o empresário faz o trabalho da função financeira, a empresa tem um problema estrutural disfarçado de zelo.

Sinal 7. Há vontade de desenvolver a área financeira, mas ninguém para liderar

A empresa percebeu que precisa de melhorar processos, KPIs, sistemas, reporting. Há reuniões sobre o tema. Há boa vontade. Mas a profissionalização não acontece, ou acontece muito devagar, porque ninguém tem o tempo nem a senioridade para a liderar de forma sustentada. O desenvolvimento da função financeira é um projeto, não uma decisão. Precisa de quem o desenhe, conduza, ajuste e fixe. Sem essa liderança, a empresa fica com o mesmo desconforto que tinha, agora acompanhado da frustração de quem viu o problema e não conseguiu mexer-lhe.

Porque não contratar um CFO à medida das necessidades?

Diante destes sinais, a primeira reação é frequentemente "vamos contratar um CFO". A contratação tradicional pode ser a resposta certa, mas em empresas com faturação entre 5 e 20 milhões raramente é.

Há razões: Um CFO experiente, com a senioridade necessária para resolver estes problemas, custa entre 80 e 150 mil euros anuais em pacote total. É um custo material para uma PME, e em muitos casos é desproporcionado face à intensidade real de trabalho que a empresa tem. O CFO acaba subaproveitado, e a empresa paga senioridade que usa a meio gás.

Há ainda o problema da disponibilidade. CFOs realmente competentes para PME, que sabem gerir a função numa empresa pequena, com instrumentos simples e proximidade ao negócio, são raros no mercado, e tipicamente já estão colocados em posições atrativas. O recrutamento demora 6 a 12 meses, e o resultado é incerto.

Por isso, em muitas situações, o modelo certo é o do CFO a tempo parcial. Um líder financeiro sénior que dedica entre dois a oito dias por mês à empresa, suficiente para estruturar a função, instalar instrumentos, liderar a relação com bancos e auditores, e acompanhar a gestão nos momentos críticos. Para a maior parte das PME nesta fase, é mais valor financeiro por euro investido do que qualquer outra alternativa.

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